房地产公司多项目管理初探（下）
文\周红平

四、成本管理是房地产多项目管理的关键
　　成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。

做好成本管理应该重视以下五个方面工作：
　　（一）领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。
　　（二）建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成立“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。
　　（三）针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。
　　（四）项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。
　　（五）项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。

五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素
　　多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
　　通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。
　　项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。
　　授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
　　项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
　　多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

六、加强多项目管理的思考及建议
　　第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。
　　第二，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。
　　第三，要建立完善的制度和流程，确保沟通畅通，激励到位。
　　要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。多项目管理中沟通不畅，项目人员执行力不到位问题，需要靠制度和有效激励机制保证。